Jak miękki HR wspiera zmiany w sposobie pracy?

Zdalnie czy stacjonarnie? – to pytanie, na które wielu szefów poszukuje teraz odpowiedzi.

Po okresie przymusowej pracy zdalnej i zarządzania kryzysowego czas na podejmowanie decyzji długoterminowych – wracamy do biura czy pracujemy zdalnie, a może model łączony? Żeby podjąć taką decyzję zarząd potrzebuje informacji od strategicznego HR.

Już od lat słychać, że praca ze względu na nowe technologie, zmiany demograficzne a nawet klimatyczne, za 5, 10, 20 lat nie będzie wyglądać tak samo. Zmiany wiążą się między innymi z brakiem konieczności wykonywania wielu zadań (szczególnie w pracach biurowych) z jednego miejsca – z biura. Eksperyment z pracą zdalną na skalę światową spowodowany pandemią pokazał, że praca z domu – nawet oddalonego od biura o wiele kilometrów jest możliwa. Czy sposób wykonywania pracy po pandemii już nie będzie taki sam?

Wiele Zarządów firm robi bilans zysków i strat wynikających z przeniesienia pracowników biurowych w tryb pracy zdalnej. Po stronie plusów często liczone są oszczędność na powierzchni biurowej, mniejsze koszty związane z dojazdami, parkingami dla pracowników, większy dostęp do specjalistów.

Po drugiej stronie dużo pytań o rozwiązania formalne dotyczące wyposażenia i higieny pracy na stanowisku po za biurem, (o tym już niedługo w artykule o certyfikacji pracy zdanej) o to jak zadbać o efektywność i komunikację w pracy zdalnej.

Aby dobrze oszacować konsekwencje płynące z takiej zmiany niezbędna jest współpraca Zarządu z HR. To właśnie HR dostarczy informacji jakie metody komunikacji, dziś stosowane w organizacji, sprawdzą się w pracy zdalnej. Analiza struktury organizacyjnej oraz kultury organizacji przez doświadczonego HR-owca pozwoli zaplanować wsparcie jakiego będą potrzebowali pracownicy i zespoły aby pracować efektywnie w trybie zdalnym lub mieszanym. Dla mniejszych firm, które nie posiadają rozbudowanych struktur HR rozwiązaniem może być outsourcing HR.

Jakie metody zastosuje pracownik HR, żeby pozyskać niezbędne informacje?

Przede wszystkim potrzebna jest analiza dotychczas stosowanych zasad współpracy zespołowej, delegowania i rozliczania zadań, rekrutowania i wdrażania nowych pracowników. Ważne są wszystkie obszary kultury organizacyjnej – sfera kontaktów społecznych, sfera informacyjna, sfera warunków materialnych. Czynniki kulturowe są ważnym źródłem informacji dla Zarządu jak zmiany w trybie pracy wpłyną na jej efekty. Miękki HR zbiera takie informacje poprzez przeprowadzane ankiety i wywiady z pracownikami.

Na jakie problemy miękki HR zwraca najczęściej uwagę?

Wielu menadżerów niechętnie podchodzi do pracy zdalnej obawiając się trudności z zarządzaniem takim zespołem. Problemem często nie jest gorsza wydajność pracownika. Po kilku miesiącach pracy z domów okazuje się często, że efektywność pracy poszczególnych osób pozostaje na podobnym poziomie (np. w trybie home office pracownik może mieć lepsze warunki do pracy wymagającej skupienia). Problemy pojawiają się priorytetyzowaniu i przekazywaniu zadań, w utrzymaniu motywacji pracowników do realizacji celów zespołowych. Doświadczony specjalista HR doradzi jakie działania i jakimi metodami należy wdrożyć aby zminimalizować ryzyka związane ze zmianą trybu pracy

A jak to robimy w Lu-Bi?

W przypadku wsparcia strategicznej decyzji o zmianie trybu pracy na stałe łączymy naszą wiedzę z badaniami konkretnej organizacji i dostarczamy informacji i rozwiązań dostosowanych do konkretnej firmy.

W maju przeprowadziliśmy wśród menadżerów z którymi współpracujemy i których zespoły w całości zostały skierowane do pracy zdalnej, ankiety z pytaniami dotyczącymi satysfakcji i organizacji pracy. (O naszych badaniach szerzej w kolejnych artykułach) Wiemy, że w tym pierwszym okresie pojawiły się trudności dotyczące komunikacji między współpracownikami – brak sprawnej odpowiedzi na maile, trudności z dodzwonieniem się, brak reakcji na wewnętrznych komunikatorach itp. Wydłużył się czas ustaleń wymagających kontaktów między zespołowych, dostrzeżona została konieczność bardziej precyzyjnego delegowania zadań.

Nasi klienci to średnie firmy, w których praca wcześniej odbywała się stacjonarnie. Nie posiadają sformalizowanych dróg przekazywania informacji gdyż nie były one potrzebne. Pracownicy dużo rozmawiali, często w kuchni i na korytarzu. Kiedy zaczęli pracować po za biurem niezbędne jest uzupełnienie tej części obiegu informacji w firmie. W zależności od struktury i kultury firmy może to być otwarty chat, strona intranetu z aktualnościami i z możliwością komentowania, a może cykliczne, nieformalne spotkania on line. Zawsze zapytamy pracowników co ich zdaniem najlepiej zastąpi im wspólną kawę.

Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej o problemach z zarządzaniem pracownikami jakie zdiagnozowaliśmy przy okazji przechodzenia na tryb pracy zdalnej i jakie rozwiązania wdrożyliśmy zapraszamy do kontaktu.

Kinga Badowska

Ekspert lu-bi